目前看，品牌商的全渠道轉(zhuǎn)型，絕不僅僅只是成立一個電商部，而線下渠道體系基本不動，只是依靠一個電商部所能實現(xiàn)的全渠道轉(zhuǎn)型。
必須要重新設(shè)計企業(yè)新的全渠道營銷體系，在這當中，現(xiàn)有線下渠道體系的全渠道轉(zhuǎn)型才是重中之重。
--必須明確未來營銷轉(zhuǎn)型的主要方向就是全渠道
(資料圖)
關(guān)于未來營銷的主戰(zhàn)場是轉(zhuǎn)移到全渠道還是繼續(xù)當前的線下渠道，我們可以從以下三個方面去看：
一是從宏觀數(shù)據(jù)和行業(yè)發(fā)展看。
國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示：2022年全年社會消費品零售總額439733億元，比上年下降0.2%。但是，全國網(wǎng)上零售額137853億元，比上年增長4.0%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額119642億元，比上年增長6.2%，占社會消費品零售總額的比重達到了27.2%。
在一些經(jīng)濟相對發(fā)達地區(qū)，這一占比還要遠遠高出全國平均水平。
浙江省統(tǒng)計局數(shù)據(jù)：2022年，社會消費品零售總額30467億元，比上年增長4.3%。全省實物商品網(wǎng)上零售額17307億元，比上年增長9.8%；實物商品網(wǎng)上零售額占比達到了57%。
廣東省統(tǒng)計局數(shù)據(jù)：2022年全年社會消費品零售總額44882.92億元，比上年增長1.6%。全省限額以上單位通過公共網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的商品零售增長13.4%，占限額以上單位商品零售比重達到32.7%。
北京市統(tǒng)計局數(shù)據(jù)：2022全年限額以上批發(fā)零售業(yè)、住宿餐飲業(yè)實現(xiàn)網(wǎng)上零售額5485.6億元，占社會消費品零售總額的比重為39.8%，同比提高3.5個百分點。
山東省統(tǒng)計部門發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：今年一季度，山東省實物商品網(wǎng)絡(luò)零售額同比增長達27.7%。
另據(jù)國家十四五數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃的規(guī)劃目標之一顯示：到2025年電商交易額將達到17萬億。由目前的13萬億，增長達到17萬億，短短幾年時間還將有一個較大、較快的增長。
目前已經(jīng)有很多的品類由以傳統(tǒng)線下為主體的市場遷移變成了以線上為主體的市場。
2007年國內(nèi)家電銷售市場主要依賴線下。其中：家電專賣店市場份額占比達到了54.6%，超市、百貨店的市場份額占比分別為25.6%和19.2%，電商所占比例不足1%。但到2021年，電商占比已經(jīng)達到了53%，專賣店份額下降至30.4%，超市、百貨店占比也出現(xiàn)了大幅下降，線上市場開始占據(jù)主導地位。
有數(shù)據(jù)顯示，2022年國內(nèi)家電行業(yè)線上渠道收入占比已經(jīng)快速增長達到了57.8%。
所以，當前對快消品企業(yè)來講，未來營銷的線上化、渠道的線上化這是市場變化的主要方向。不努力做好線上化的渠道轉(zhuǎn)型、營銷轉(zhuǎn)型是肯定不行了。
二是從目前的快消行業(yè)終端轉(zhuǎn)型趨勢看。
市場的變革是沿著由下向上的傳導規(guī)律。當前，零售商超企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，需要引起快消企業(yè)的高度關(guān)注。
由于受市場影響最直接，這幾年商超企業(yè)受到市場變化的較大沖擊，也在倒逼企業(yè)積極探討轉(zhuǎn)型方向。
在最近召開的沃爾瑪中國區(qū)供應(yīng)商大會上，沃爾瑪中國區(qū)總裁朱曉靜宣布：目前，沃爾瑪電商業(yè)務(wù)占比接近一半，兩個業(yè)態(tài)（大賣場、山姆會員店）的電商均以盈利和可持續(xù)方式在高速發(fā)展。
朱曉靜介紹：沃爾瑪建立了兩大電商體系：
1、一小時極速達的近場服務(wù)（即時零售）體系；
2、全城配、全國配、供應(yīng)商直接配送等靈活多樣方式的電商體系。不斷提升線上效率，擴展品類，在遠場更多層次滿足顧客和會員的更多需求。
沃爾瑪作為全球知名的商超零售企業(yè)，其轉(zhuǎn)型探索的方向具有突出的代表性，值得高度關(guān)注。
從沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型實踐看，全渠道零售是未來終端商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向。
問題來了：
1、面對未來的全渠道轉(zhuǎn)型方向，快消品企業(yè)是坐等終端商超實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型后，幫你實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型？還是要積極主動的抓住全渠道轉(zhuǎn)型的重大機遇，推動企業(yè)自己的全渠道轉(zhuǎn)型？
2、如何適應(yīng)終端商超企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型？產(chǎn)品、包裝如何適應(yīng)？線上直配能夠支持嗎？
三是從深度分銷理論體系看。
本質(zhì)講：深度分銷就是要實現(xiàn)最廣泛的市場覆蓋。
傳統(tǒng)的線下市場深度分銷，就是要廣泛占領(lǐng)更多的線下售點、貨架，實現(xiàn)最有效的動銷。
其實，目前看線下市場對比快速增長的線上市場，理論上講線上市場可以帶來的點位數(shù)量和市場覆蓋的深度將會有幾何倍數(shù)級的增長。線上市場的區(qū)域更廣、范圍更深、市場更大。
盒馬侯毅認為：很多人對于新零售的理解，僅僅是線上+線下的雙渠道銷售，其實這僅僅是新零售的第一階段。新零售的未來，實體門店僅僅是銷售的基礎(chǔ)、流量的來源和品牌的認知。而盒馬APP才是新零售的核心，可以無限擴容，可以有無限的想象空間。
侯毅總的觀點非常值得快消品企業(yè)決策者們深思。在今天的中國快消品市場，我們不能還是一直只盯著“熟悉”的線下市場而忽視了我們“不熟悉”的但是“更大、更深、更廣”的線上市場。
必須要盡快把我們的深度分銷理念、模式由線下遷移到線上市場上來。
--全渠道轉(zhuǎn)型的重點是線下渠道的全渠道轉(zhuǎn)型
這幾年，大多快消品企業(yè)也在探討全渠道轉(zhuǎn)型，但大多不成功。到目前大多企業(yè)的線上市場占比不到10%。
目前看，是我們?nèi)擂D(zhuǎn)型的理念、方向、模式存在問題。
目前，大多企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型是重新成立一個電商部。這個電商部是完全獨立于線下渠道體系之外的一個單獨系統(tǒng)。與現(xiàn)有線下渠道體系“無關(guān)”。很多企業(yè)認為：現(xiàn)有線下渠道體系“不能動、不敢動、不想動”。
目前看，這個全渠道轉(zhuǎn)型方向存在問題。因為這個全渠道轉(zhuǎn)型的模式，不能從根本上解決企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型問題。甚至還造成了線下與線上的兩張皮、內(nèi)耗。
目前，企業(yè)必須要把全渠道轉(zhuǎn)型的重點，放到線下渠道體系的全渠道轉(zhuǎn)型方向上，這才是企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的正確選擇、根本方向。
從目前看，線下商超企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型已經(jīng)開始。從沃爾瑪?shù)膶嵺`看，建立了到店零售+即時零售+電商零售高度融合的全渠道零售模式。
朱曉靜介紹：在全渠道發(fā)展方面，沃爾瑪有著清晰的發(fā)展思路：以門店為核心的全渠道零售商。沃爾瑪絕不是簡單的實體門店加電商的發(fā)展模式，而是以門店為核心的全渠道融合之路。無論是線上還是線下，只要是顧客所希望的消費場景，沃爾瑪都可以讓他們隨時、隨地、隨心的選擇到他們所想要的商品和服務(wù)。
面對這樣的終端商超全渠道轉(zhuǎn)型模式，傳統(tǒng)經(jīng)銷商是支持不了的。必須要品牌商從產(chǎn)品、技術(shù)、物流服務(wù)等多個方面做出相應(yīng)的重大調(diào)整及新的全渠道營銷模式的突破。
還有一個更重要的、目前看已經(jīng)取得成功的全渠道轉(zhuǎn)型實踐案例，就是美的、海爾等部分家電企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型實踐看，他們最終的全渠道轉(zhuǎn)型就是完成了帶領(lǐng)整個線下經(jīng)銷商隊伍，對整體的線下渠道體系實現(xiàn)了全面的全渠道轉(zhuǎn)型，從而推動企業(yè)完成了比較徹底的全渠道轉(zhuǎn)型。
經(jīng)銷商是品牌企業(yè)非常重要寶貴的營銷資源。但是在當前的全渠道市場環(huán)境下，他們迫切需要全渠道轉(zhuǎn)型。
全渠道轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商是非常關(guān)鍵的參與環(huán)節(jié)，是企業(yè)整體全渠道轉(zhuǎn)型過程中非常重要的組成部分。不可或缺。
從美的、海爾的轉(zhuǎn)型模式看，總結(jié)起來，就是三個一：
一盤貨：就是企業(yè)針對全渠道轉(zhuǎn)型的需要，進一步加強對經(jīng)銷商的管理，從實際的線上業(yè)務(wù)需要出發(fā)，首先把經(jīng)銷商的庫存統(tǒng)一管起來。這樣可以實現(xiàn)統(tǒng)一的線上訂單，可以完成統(tǒng)一的快速交付。
一個平臺：就是建立企業(yè)到經(jīng)銷商統(tǒng)一的營銷平臺，不僅可以2B，更重要的是可以2C。
一個模式：就是建立企業(yè)到經(jīng)銷商再終端賣場適應(yīng)全渠道轉(zhuǎn)型新的營銷模式。把企業(yè)與經(jīng)銷商高度融合到一起，把線下與線上高度融合到一起，通過高度融合“放大”線下+線上的全渠道營銷優(yōu)勢。
從三家知名家電企業(yè)目前的市場表現(xiàn)看，美的、海爾實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型，特別是率先實現(xiàn)了傳統(tǒng)線下渠道體系全渠道轉(zhuǎn)型后的市場表現(xiàn)、業(yè)績表現(xiàn)看，已經(jīng)遠遠超出了轉(zhuǎn)型相對滯后一點的格力企業(yè)的市場表現(xiàn)。
這其中，美的、海爾線下渠道的全渠道轉(zhuǎn)型新營銷體系的搭建起了關(guān)鍵的影響因素。
--如何搭建全面全渠道轉(zhuǎn)型體系
當前，快消品企業(yè)必須要盡快沖破以電商部為主體的全渠道轉(zhuǎn)型模式，重新搭建全面的以線下渠道體系為主體的全渠道轉(zhuǎn)型系統(tǒng)。
重點要圍繞以下四個方面做好新的全渠道轉(zhuǎn)型模式規(guī)劃：
一是商品體系規(guī)劃：快消品企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型要克服簡單電商思維，要建立系統(tǒng)電商思維。
做好電商的基礎(chǔ)是靠商品，品牌商做電商、全渠道，核心是首先要把商品做好。
目前現(xiàn)狀，大多品牌商的商品體系相對比較“單薄”，不適合做線上電商的需求。
從美的的全渠道轉(zhuǎn)型看，商品的轉(zhuǎn)型發(fā)揮了非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)作用。
美的這幾年抓住了小家電市場快速增長的機遇，快速擴大了他的小家電市場范圍。美的、海爾、格力這三家對比看，美的的小家電做的是比較好的。
小家電有一定的“高頻”屬性，容易產(chǎn)生顧客關(guān)注，易產(chǎn)生復(fù)購等符合線上的購買特征。如果美的只是靠大家電，很難想象他的線上全渠道會做得如何。
所以，品牌企業(yè)要做好線上需要首先構(gòu)建符合做好線上的商品體系?？梢允亲约鹤?，也可以與其他企業(yè)聯(lián)合做。
總的講：做好線上全渠道，商品體系越豐富做好的概率越大。
二是搭建技術(shù)平臺：就是實現(xiàn)一切業(yè)務(wù)線上化、一切業(yè)務(wù)數(shù)字化。
要實現(xiàn)：
企業(yè)、經(jīng)銷商、終端、用戶線上化；
商品線上化；
交易、交付線上化；
團隊、導購管理線上化。
建立技術(shù)平臺、實現(xiàn)一切業(yè)務(wù)、營銷線上化是企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
企業(yè)建立技術(shù)平臺，首先是要做好企業(yè)的全渠道營銷模式規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上用平臺技術(shù)去實現(xiàn)你的全渠道業(yè)務(wù)模式和流程。千萬不要做反了。
企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，核心是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。這其中所涉及的技術(shù)并不復(fù)雜。關(guān)鍵是模式改變的難度。
三是建立新的營銷模式：就是重新建立企業(yè)新的2B、2C的營銷模式。
傳統(tǒng)營銷以商品為中心。全渠道轉(zhuǎn)型最終的根本落腳點涉及到整個營銷的轉(zhuǎn)型：需要由批發(fā)分銷模式轉(zhuǎn)型零售模式，逐步建立起以會員運營、會員營銷為主體的新營銷體系。
從營銷的角度講，用戶一定是整體營銷體系中最重要的要素。企業(yè)所有的研發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)銷商體系、終端體系都是圍繞用戶營銷這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)展開。
從全渠道轉(zhuǎn)型角度講，是抓住數(shù)字化手段所提供的在線鏈接到用戶這一重要契機，實現(xiàn)營銷的根本轉(zhuǎn)型--建立起以用戶為中心的新營銷體系。
從美的的轉(zhuǎn)型實踐看，通過借助全渠道轉(zhuǎn)型實現(xiàn)從分銷模式向零售模式的轉(zhuǎn)型，依托建立的全渠道、多主體、多平臺營銷體系，逐步實現(xiàn)營銷的重點由渠道營銷向會員營銷的轉(zhuǎn)型。
美的從2015年開始運營用戶，通過幾年的時間，已經(jīng)擁有4億多用戶、8千多萬會員，同時還設(shè)置了PLUS會員體系。
企業(yè)建立了統(tǒng)一的矩陣式會員營銷體系。既確保集團的統(tǒng)一會員管控，又增強了各個品牌的個性化運營，還強化了共享會員數(shù)據(jù)資源。
四是建立完善的交付體系：本質(zhì)講，商品營銷有三大要素：用戶、商品、交付。
在傳統(tǒng)線下時期，只有單一的到店交付方式，所以交付是被忽視的。但是在全渠道環(huán)境下，交付成為影響營銷的關(guān)鍵要素，越發(fā)重要。
當前，對大多企業(yè)來講，交付是影響企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的“攔路虎、絆腳石”，交付成本高、交付效率低是目前影響企業(yè)做全渠道的重要問題。因為企業(yè)沒有建立針對全渠道環(huán)境下的交付體系。
據(jù)寶潔公司介紹，寶潔已經(jīng)做到了電商直發(fā)消費者：我們的目標就是讓我們跟消費者之間只有一個快遞員的距離。我們需要在工廠就完成電商包裝最后的樣子，快遞從工廠到消費者手中，中間所有的運輸、裝卸、拆包、打包、裝塑料膜都沒有了。
從目前海爾、美的的全渠道轉(zhuǎn)型實踐看，由于實現(xiàn)了企業(yè)與經(jīng)銷商庫存的統(tǒng)一管理“一盤貨”，產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)了經(jīng)銷商倉庫的“本地化”交付，從而實現(xiàn)了交付成本降低、交付周期縮短、交付效率提升的全渠道交付目標。但是，格力的產(chǎn)品還需要工廠發(fā)貨，產(chǎn)地交付。
總之，全渠道是未來企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型的主要方向。目前企業(yè)的全渠道模式需要重新思考調(diào)整。做好現(xiàn)有線下渠道的全渠道轉(zhuǎn)型才是企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的重中之重。
（完）
