“在南美洲的洪都拉斯，有一座叫做Choluteca的大橋，1996年決定跨河興建，1998年這個橋非常漂亮地完工了，從設計、用工、堅固實用等方面都是令人驚嘆的。

但就在那一年，發(fā)生了自然災害，結(jié)果這個河變了流向了，橋的兩邊出去的路完全都沒了，這個橋也就荒廢了。”

這個故事，是宜人金科母公司宜信CEO唐寧在宜信年中管理會上講給大家的。這個案例極好地詮釋了一些企業(yè)，外部環(huán)境變了，過去建的這個橋再好、再漂亮、再堅實，都沒有用了。

宜人金科母公司宜信的很多業(yè)務，外部環(huán)境與三年前、五年前有著極大的不同，比如過去可能是服務個人，如今可能是要服務機構(gòu)，機構(gòu)的要求跟個人很不一樣。宜人金科母公司宜信一直以全新的能力去適應新的環(huán)境，如果環(huán)境變了，宜信的商業(yè)模式、宜信的工作開展方式一定會跟這邊。這種“變”不是壞事，是好事。

與時俱進，這個詞大家總說，有的管理者都掛在嘴上，但是行動的時候就比較難。

宜人金科母公司宜信的同事總在思考：我有什么，我會什么，我擅長什么，我能做什么。過去做很多事情都是有很多前提假設條件的，做對了，做好了，就獲勝了。但是現(xiàn)在天變了，外部環(huán)境、大環(huán)境變了，過去把事情做好的前提假設條件也變了。

舉個例子，今年的疫情對于財富管理業(yè)務來說，是好了還是壞了呢？如果從最初級的維度去看，一定是壞的。宜人金科母公司宜信過去跟客戶的溝通都是面對面為主，疫情來了，不可以了，跟客戶不能夠再像以前那樣溝通了，過去成功的方式完全不靈了，豈不是壞的不得了。但是另一個角度，我們可以用技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，比如直播、O2O的方式來大幅提升效率，這就又好了。

不同的外部環(huán)境帶來的影響，有的是負向的，要把負向的變?yōu)檎虻?，還有的是正向的。比如這次疫情讓客戶，讓投資者對于資產(chǎn)配置，對于長期投資、組合投資，對于保險保障，有了非常設身處地的、有感的體驗，這比費嘴皮子說多少年、多少次都管用得多。我們要抓住這樣積極的變化，如果過去我們的增長是百分之十幾，那如果抓住這種變化之后，是不是會實現(xiàn)百分之幾十，甚至百分之百的增長，這也是變，這是外部環(huán)境給金融行業(yè)帶來的推力。

所以要從外部環(huán)境開始，由外而內(nèi)，不能以自己為中心。過去很多人說，我就會這個，我就是這個鏈條之中把這個做成極至的人，但如果現(xiàn)在還是這樣想法的話，死路一條。因為外部環(huán)境已經(jīng)變了，沒有給你再去做你擅長那件事的機會了，你擅長那件事不值錢了，所以必須要改變。其實，要改變的不是百分之百，不是180度大轉(zhuǎn)彎，因為你掌握了很多核心的能力，但是你一定要適應外部環(huán)境、適應新的客戶需求。

過去的招兒不靈了，就別再跟自己較勁；過去的很多做法只能代表過去，下一階段我們的優(yōu)勝業(yè)務、現(xiàn)階段的優(yōu)勝業(yè)務、現(xiàn)階段的龍頭業(yè)務也應該有更加長足的增長，爆發(fā)式的、突破式的、非線性的增長。

我們階段性面臨困難挑戰(zhàn)的業(yè)務潛力巨大，要把它擰過來。這樣的轉(zhuǎn)變關(guān)鍵的就是腦瓜子，就是思維定式，就是我之前總講，大家總說，過去我們怎么樣，過去你怎么樣，那是因為過去的環(huán)境怎么樣；現(xiàn)在情況變了、外部環(huán)境變了，你還按照原來的邏輯走，那一定是死路一條，哪怕你還增長百分之十幾——同志們，那也是死路一條，因為你的競爭對手增長百分之幾十，甚至增長百分之幾百，這么大的市場，你不做，有人做。

所以，咱們來問問自己，你所處的行業(yè)，外部環(huán)境還是過去那樣嗎？它如果變了，我們怎么辦呢？到底這個變化對我們是更好了，還是我們要敲起警鐘了？

關(guān)于宜人金科：宜人金科（NYSE:YRD）是一家全球領軍的金融科技上市公司，總部位于中國北京，是宜信控股子公司，也是中國第—家成為公眾公司的金融科技企業(yè)，于2015年12月18日成功登陸美國紐交所。宜人金科的業(yè)務由信貸科技與財富管理科技組成，利用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等為小微企業(yè)主、農(nóng)戶、工薪階層等中國高成長性人群提供普惠金融服務，為大眾富裕人群提供以資產(chǎn)配置為核心的財富管理服務。宜人金科旗下公司擔任中國互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會常務理事單位、北京互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)協(xié)會會長單位等。

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