“若批評不自由，則贊美無意義。”

這兩天，招行行長田惠宇一次內(nèi)部講話在金融圈掀起軒然大波，直指招行內(nèi)部問題，直批員工收取保險公司回扣，稱對內(nèi)、外必須采取果斷措施。

有消息稱，招商銀行暫停銷售華夏、泰康的保險產(chǎn)品?！睹咳战?jīng)濟新聞》記者以投資人身份咨詢了一名招行理財經(jīng)理。招行理財經(jīng)理表示，確實暫停銷售兩家保險公司的產(chǎn)品，什么時候恢復(fù)要看通道什么時候弄好。

值得關(guān)注的是，田惠宇的講話雖直擊公司內(nèi)部問題，但卻涉及到了保險公司和銀保業(yè)務(wù)長期以來的痛點。

圖片來源：每經(jīng)記者 張虹蕾 攝(資料圖)

最不能容忍員工收保險公司回扣

近期，田惠宇內(nèi)部講話流出。田惠宇在內(nèi)部講話中直批員工收取保險公司回扣，稱對內(nèi)、外必須采取果斷措施。

最不能容忍的一件事，就是員工收取保險公司的回扣

他表示，“從嚴(yán)治行這么多年，違規(guī)違紀(jì)行為依然是屢禁不止。我。據(jù)我所知，這，對這個問題必須采取果斷措施。對內(nèi)、對外都必須堅決果斷，對內(nèi)誰收取回扣就開除誰，甚至是移交司法處理;，哪怕會影響我們的中收，也在所不惜，一個健康的組織文化，遠(yuǎn)比收入多少更重要。”

作為7萬億級別的股份制銀行，田惠宇表態(tài)，招商銀行成立32年，取得一些成績、得到市場認(rèn)可，但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿情緒。特別是隨著組織持續(xù)膨脹，隊伍不斷擴大，大企業(yè)病愈發(fā)嚴(yán)重，各種“病灶”逐步顯現(xiàn)。這些“病灶”就像生長在我們組織里的“息肉”，侵蝕著我們的健康，甚至有些地方已經(jīng)不是“息肉”，而是“腫瘤”了，需要盡快鏟除。

確實暫停銷售兩家保險公司的產(chǎn)品，什么時候恢復(fù)要看通道什么時候弄好。

有消息稱，招商銀行暫停銷售華夏、泰康的保險產(chǎn)品?！睹咳战?jīng)濟新聞》記者以投資人身份咨詢了一名招行理財經(jīng)理。招行理財經(jīng)理表示，

記者進(jìn)一步詢問通道是什么，該理財經(jīng)理稱，就是銀保系統(tǒng)維護(hù)，暫時還不知道什么時候系統(tǒng)通道恢復(fù)。

圖片來源：每經(jīng)記者 張建 攝(資料圖)

華夏保險：暫時停止新業(yè)務(wù)合作

雙方因系統(tǒng)升級問題暫時停止新業(yè)務(wù)合作，但是各項客戶服務(wù)工作依然正常展開，也不涉及準(zhǔn)入資格取消問題。

華夏保險27日午間發(fā)布回復(fù)稱，近日經(jīng)與招商銀行有關(guān)方面協(xié)商，雙方業(yè)務(wù)合作一張一馳、有松有緊，皆系正常情形，有關(guān)媒體所述涉嫌誤導(dǎo)和夸張。

以下為華夏保險發(fā)布的全文：

今日有多家媒體報道招商銀行暫停與我司新業(yè)務(wù)合作傳聞，并引發(fā)路人圍觀熱議，對此我司回復(fù)如下：

一、招商銀行與工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、中國銀行、郵儲銀行、交通銀行、民生銀行、興業(yè)銀行等一樣，都是華夏保險優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)合作伙伴，都是值得我們尊敬的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。多年來，銀保合作逐步轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)互惠共贏。

二、近日經(jīng)與招商銀行有關(guān)方面協(xié)商，雙方因系統(tǒng)升級問題暫時停止新業(yè)務(wù)合作，但是各項客戶服務(wù)工作依然正常展開，也不涉及準(zhǔn)入資格取消問題。雙方業(yè)務(wù)合作一張一馳、有松有緊，皆系正常情形。有關(guān)媒體所述涉嫌誤導(dǎo)和夸張。

三、雙方合作過程中，招商銀行員工隊伍展現(xiàn)出了卓越的專業(yè)水準(zhǔn)和良好的職業(yè)風(fēng)范，是值得全體華夏人尊重和學(xué)習(xí)的楷模。期間發(fā)生的一些不合規(guī)甚至不合法的問題乃是個案，我司將對我方人員嚴(yán)肅查處，絕不姑息。

四、銀行保險業(yè)務(wù)目前已經(jīng)不是我司主要渠道，今年以來其所提供的新業(yè)務(wù)價值只占公司新業(yè)務(wù)價值百分之十左右?？蛻羲P(guān)心的后續(xù)服務(wù)問題，我司鄭重承諾，將一如既往地為在招商銀行購買我司產(chǎn)品的客戶提供及時的、到位的、有溫度的服務(wù)，請廣大客戶不必?fù)?dān)心。

“招行是32歲的身體”

“心理和技能可能是18歲”

田惠宇在內(nèi)部講話中指出了目前招行取得了一些進(jìn)步，但能力提升不夠快主要源于“兩個不適應(yīng)”，首先，是對增長換檔的經(jīng)濟環(huán)境以及由此帶來的社會環(huán)境不適應(yīng)。其次，是對招行從小行成長為全球市值前十銀行的身份轉(zhuǎn)變不適應(yīng)。

招行是32歲的身體，但心理和技能上可能還停留在18歲，

在講話中，田惠宇稱特別是在管理上還有很多短板。

他在講話中指出，當(dāng)前，全行正在努力推動形成3.0經(jīng)營新模式。3.0模式轉(zhuǎn)型的深層邏輯，就是要重構(gòu)商業(yè)銀行的經(jīng)營模式、管理方式和組織文化。

同時，田惠宇表示，我們的管理就是要“向一線賦能、為基層減負(fù)”。在講話中他指出招行未來三點工作重點，分別是全面、系統(tǒng)、有效地推動工作、強化全過程管理和推進(jìn)管理和組織文化向3.0模式升級。

一是要全面、系統(tǒng)、有效地推動工作。不要回避問題，對待批評和問題，首先要有大家氣度，不要小家碧玉。同時，不能浪費經(jīng)驗，要推廣先進(jìn)經(jīng)驗。各級管理部門要善于發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、推廣先進(jìn)做法和經(jīng)驗，把“先進(jìn)”的價值最大化。

二是要強化全過程管理。我們要根據(jù)不同業(yè)務(wù)品種特征，依托金融科技手段，做好產(chǎn)品全生命周期管理。實際上，后續(xù)管理對內(nèi)是加強管理，對外就是服務(wù)客戶的重要內(nèi)容。

三是要推進(jìn)管理和組織文化向3.0模式升級。在管理內(nèi)涵上，要從管控轉(zhuǎn)向賦能、從豎井走向融合，真正實現(xiàn)我們一直想做而沒做成的“輕管理”。

為適應(yīng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，總分行管理就要在兩個方向上進(jìn)化，第一個方向是要管住自己的手，刪繁就簡，把形式化的環(huán)節(jié)都去掉，為一線減負(fù);第二個進(jìn)化方向，就是順應(yīng)客戶需求的業(yè)務(wù)邊界正在消融的現(xiàn)實，將組織的邊界也相應(yīng)模糊，不同性質(zhì)的部門要統(tǒng)一在客戶需求之下“融合”作業(yè)。

附田惠宇講話全文：

四年前，我們就說“暴風(fēng)雨即將來臨，現(xiàn)在才開始真正做銀行”?，F(xiàn)在來看，我們在應(yīng)對上雖然取得了一些進(jìn)步，但還是存在不少問題，能力提升得還是不夠快，主要表現(xiàn)在“兩個不適應(yīng)”。

首先，是對增長換檔的經(jīng)濟環(huán)境以及由此帶來的社會環(huán)境不適應(yīng)。過去30多年，中國銀行業(yè)外部環(huán)境整體上順風(fēng)順?biāo)?0年代初的宏觀調(diào)控、97年亞洲金融風(fēng)暴以及2008年的全球金融危機期間，中國經(jīng)濟也只是短暫下滑，很快又回暖。嚴(yán)格意義上講，我們從未經(jīng)歷過大經(jīng)濟周期的檢驗，在這種大環(huán)境下做銀行，一路順風(fēng)順?biāo)?，何其幸運!但任何事情都是得之于此，也會失之于此。全行都要充滿憂患意識，以哀兵之志認(rèn)識到自己的不足。

其次，是對招行從小型銀行快速成長為中型銀行、再成長為全球市值前十銀行的身份轉(zhuǎn)變不適應(yīng)。15年前，招行資產(chǎn)規(guī)模才6000億，現(xiàn)在已經(jīng)突破7萬億，員工超過7萬名，資本實力全球第19、市值全球第10，發(fā)展速度驚人。我們長成了32歲的身體，但心理和技能上可能還停留在18歲，特別是在管理上還有很多短板。我們在業(yè)務(wù)經(jīng)營總體上較為成熟，但企業(yè)級的管理水平亟待提升，管理的有效性不足，特別是總分行本部的管理能力和幫助一線解決實際問題的能力欠缺。比如組織割裂、豎井重重，部門銀行盛行。管理越位，管理部門擁兵自重，市場一線深受其苦。管理缺位，解決問題的能力欠缺，對市場一線的支持不夠。管理不到位，許多管理流于形式，過程管理缺失。

從嚴(yán)治行這么多年，違規(guī)違紀(jì)行為依然是屢禁不止。我最不能容忍的一件事，就是員工收取保險公司的回扣。據(jù)我所知，這不是個別現(xiàn)象，對這個問題必須采取果斷措施。對內(nèi)、對外都必須堅決果斷，對內(nèi)誰收取回扣就開除誰，甚至是移交司法處理;對外取消相關(guān)保險公司準(zhǔn)入資格，哪怕會影響我們的中收，也在所不惜，一個健康的組織文化，遠(yuǎn)比收入多少更重要。

招商銀行成立32年，取得一些成績、得到市場認(rèn)可，但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿情緒。特別是隨著組織持續(xù)膨脹，隊伍不斷擴大，大企業(yè)病愈發(fā)嚴(yán)重，各種“病灶”逐步顯現(xiàn)。這些“病灶”就像生長在我們組織里的“息肉”，侵蝕著我們的健康，甚至有些地方已經(jīng)不是“息肉”，而是“腫瘤”了，需要盡快鏟除。

當(dāng)前，全行正在努力推動形成3.0經(jīng)營新模式。3.0模式轉(zhuǎn)型的深層邏輯，就是要重構(gòu)商業(yè)銀行的經(jīng)營模式、管理方式和組織文化。就招商銀行現(xiàn)狀來看，零售金融3.0數(shù)字化經(jīng)營模式的框架越來越具體、越來越清晰，批發(fā)金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始起步，管理方式和組織文化建設(shè)雖然有所進(jìn)步，但許多管理理念、方法還沒有沖破傳統(tǒng)束縛，全行整體管理能力還停留在中小型銀行的2.0甚至1.0階段。業(yè)務(wù)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型后，必然要求組織管理文化也要轉(zhuǎn)型升級。全行要以3.0管理模式為導(dǎo)向，逐步升級管理理念、管理方法論?，F(xiàn)在說互聯(lián)網(wǎng)公司的架構(gòu)實質(zhì)是平臺化，平臺就一個關(guān)鍵詞：賦能。我們的管理就是要“向一線賦能、為基層減負(fù)”。

一是要全面、系統(tǒng)、有效地推動工作。簡單說就是十二個字：“有聲有色，解剖麻雀，一抓到底”。什么叫有聲有色?用老話講，就是抓重點、帶一般，抓兩頭、帶中間。這都是從實踐中總結(jié)出來的具有中國特色和年代感的管理經(jīng)驗。具體來說，就是不回避問題、不浪費經(jīng)驗。不要回避問題，否則永遠(yuǎn)無法進(jìn)步。我們作為一家有全球影響力的大銀行，對待批評和問題，首先要有大家氣度，不要小家碧玉。

我一直倡導(dǎo)“聞過則喜”，總行部門過去兩年在“聞過則喜”上有很大進(jìn)步，大家肚量更大了，能夠接受別人提出的意見了。其實大家講問題都是對事不對人，沒什么工作問題不能討論的。為了“發(fā)現(xiàn)價值，聚攏智慧”，我們?nèi)ツ觊_發(fā)上線的“蛋殼”平臺，鼓勵全行員工自由發(fā)聲，鼓勵有理有據(jù)、基于價值創(chuàng)造的批評、提出尖刻問題，甚至包容“異端邪說”。

蛋殼上經(jīng)常有尖銳批評內(nèi)部各種問題的帖子，有同事看了接受不了建議刪帖。我說我們創(chuàng)立蛋殼平臺的目的，就是讓員工大膽批評，蛋殼從來就來沒有刪帖的說法，不僅不能刪，還要大張旗鼓地討論。若批評無自由，則贊美無意義。一個雞蛋，從外部打破是滅亡，從內(nèi)部打破就是新生，所以我們才叫它“蛋殼”。今年行慶榮譽表彰，有一批在蛋殼上活躍批評的大V上臺受獎。有評論說，“這可能是金融界唯一因為批評而獲的獎項”。我們不要回避問題，正視問題，然后解決問題，才能進(jìn)步。聞過則喜的深層意思是，我們要進(jìn)一步從問題中找到改進(jìn)、提升的空間。

不能浪費經(jīng)驗，要大張旗鼓、有聲有色地推廣先進(jìn)經(jīng)驗。許多分行小程序開發(fā)如火如荼，有人就建議通過遍撒英雄帖，把最受用戶歡迎的小程序向全行復(fù)制推廣。各級管理部門要善于發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、推廣先進(jìn)做法和經(jīng)驗，把“先進(jìn)”的價值最大化。所謂解剖麻雀，就是由小見大。做文章有四種方式：大題大做、大題小做、小題大做、小題小做。大題大做看起來宏大，但很難解決具體問題。對招行現(xiàn)階段而言，小題大做可能更加行之有效，就是通過透徹分析一件具體事情來發(fā)現(xiàn)、解決更多、更大的問題。一抓到底，就是發(fā)現(xiàn)問題后及時、持續(xù)解決，不見效果不罷休。

二是要強化全過程管理。我們要根據(jù)不同業(yè)務(wù)品種特征，依托金融科技手段，做好產(chǎn)品全生命周期管理。實際上，后續(xù)管理對內(nèi)是加強管理，對外就是服務(wù)客戶的重要內(nèi)容。我們普遍存在重開發(fā)、輕運營的問題。進(jìn)入數(shù)字化時代，場景拓展、系統(tǒng)開發(fā)固然重要，但沒有后續(xù)運營的跟進(jìn)，前期工作將大打折扣甚至前功盡棄、重歸于零。無論零售場景建設(shè)、數(shù)字化平臺，還是批發(fā)數(shù)字化供應(yīng)鏈、CBS等產(chǎn)品系統(tǒng)，都要把持續(xù)運營工作放在與營銷、開發(fā)同等重要甚至更重要的位置。

三是要推進(jìn)管理和組織文化向3.0模式升級。在管理內(nèi)涵上，要從管控轉(zhuǎn)向賦能、從豎井走向融合，真正實現(xiàn)我們一直想做而沒做成的“輕管理”。其實，“輕型銀行”最重要的就是輕管理、輕文化，沒有這兩個“輕”，輕資產(chǎn)、輕資本也只會是表象。當(dāng)前，我們的管理還主要停留在層層加鎖、以形式管理代替實質(zhì)管理的階段，結(jié)果既響應(yīng)不了客戶的需求和市場的變化，也沒法真正發(fā)揮風(fēng)險和內(nèi)部管理效力。

為適應(yīng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，總分行管理就要在兩個方向上進(jìn)化，第一個方向是要管住自己的手，刪繁就簡，把形式化的環(huán)節(jié)都去掉，為一線減負(fù);在此基礎(chǔ)上，要輔助或驅(qū)動業(yè)務(wù)實現(xiàn)目標(biāo)，為業(yè)務(wù)賦能。離市場較遠(yuǎn)的管理部門必須要以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為前提，使自己成為數(shù)據(jù)中心，并從數(shù)據(jù)中挖掘聯(lián)系、發(fā)現(xiàn)機會進(jìn)而成為策略中心，才能夠具備為業(yè)務(wù)賦能的能力。這一邏輯不僅僅適用于市場單元，對于非市場單元同樣適用。

第二個進(jìn)化方向，就是順應(yīng)客戶需求的業(yè)務(wù)邊界正在消融的現(xiàn)實，將組織的邊界也相應(yīng)模糊，不同性質(zhì)的部門要統(tǒng)一在客戶需求之下“融合”作業(yè)。我們在打造App平臺的過程中，日益感受到零售和公司在產(chǎn)品設(shè)計、數(shù)據(jù)連通、場景拓展、流量分發(fā)等更深層次上產(chǎn)生融合的必要性，只有融合才能使我們在競爭中發(fā)揮最大的效能。除此之外，還有一些業(yè)務(wù)具有很大的“融合”空間，比如戰(zhàn)略客戶和兩小企業(yè)、私人銀行客戶和企業(yè)客戶、小企業(yè)和小微企業(yè)等等。下半年，我們要在“融合”方面著力推進(jìn)，見到實效。

在思想觀念上，要從經(jīng)驗思維、權(quán)威主義向用數(shù)據(jù)說話轉(zhuǎn)變，構(gòu)筑起“輕文化”堅實的思想根基。目前，包括本人在內(nèi)大多數(shù)管理者還是習(xí)慣于基于經(jīng)驗的論證式?jīng)Q策思維，這在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)經(jīng)營模式下具有合理性，但在今天這個數(shù)字化時代，數(shù)據(jù)決策的方法論已經(jīng)日臻成熟，多年的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也讓我們具備了“敏捷”能力，喊了多年的以科技敏捷帶動業(yè)務(wù)敏捷的核心障礙，就在各級管理者的思維模式上。用數(shù)據(jù)說話，從最小可行產(chǎn)品(MVP)出發(fā)，以較低的試錯成本不斷根據(jù)市場數(shù)據(jù)表現(xiàn)來優(yōu)化或否決具體的功能和項目的方法，已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)世界廣泛使用的工具。我們今天也必須拋棄經(jīng)驗思維和權(quán)威主義的決策模式，讓所有員工的所有想法，在數(shù)據(jù)面前人人平等，這才能構(gòu)筑起我們開放、平等輕文化的堅實根基。

大家不要再被市場和媒體的鮮花和掌聲所陶醉，也不要對各種批評耿耿于懷，要保持頭腦清醒。在這個充滿變化的時代，招行最大的敵人是自己，最大的競爭對手是我們所處的時代。當(dāng)前階段，全行要時刻保有憂患意識，保持對行業(yè)、對規(guī)律、對規(guī)則、對客戶，特別是對員工的敬畏之心。保持憂患意識最根本的一條，就是要對外部環(huán)境和我們自身能力的差距保持警醒。招行成立32年，也該成熟了。喬布斯有一句名言“Stay Hungry, Stay Foolish”，直譯是“保持饑餓、保持愚蠢”，文雅一點叫“求知若饑、虛心若愚”，與大家共勉。

關(guān)鍵詞： 金融圈 招行行長講話